Het systeemdenken plaatst mensen en gebeurtenissen in hun context en probeert vanuit dat perspectief te begrijpen wat er speelt. Alles en iedereen binnen het systeem – een ziekenhuis is zo'n systeem, maar bijvoorbeeld ook een gezin, een schoolklas en een  sportvereniging – staat in verbinding met elkaar en heeft effect op elkaar. Zowel de zichtbare als de onzichtbare dingen; het verleden, het heden en de toekomst.

De zichtbare dingen horen bij de bovenstroom. Denk aan de visie en strategie van een organisatie, doelstellingen, te behalen resultaten, veranderplannen en werkprocessen. Vaak wordt hier binnen organisaties volop aandacht aan besteed. Het zijn factoren die als concreet worden ervaren. De onzichtbare dingen horen bij de onderstroom. Denk aan vertrouwen, angst, loyaliteit, passie, cultuur en groepsdynamiek. Hoewel deze dingen ook heel concreet kunnen zijn, worden ze toch in het algemeen als weinig tastbaar ervaren. Moeilijker om mee om te gaan, lastiger om te sturen.

Maar de onderstroom is het hart van de organisatie. Wat mensen denken en voelen werkt door in alle facetten van de organisatie, nu of op een later moment. In de onderstroom ontstaan patronen die de organisatie verder kunnen brengen maar ook in de weg kunnen zitten. Patronen kunnen dingen vaak onbewust en onbedoeld in stand houden. Je kunt jezelf als leider ook afvragen: Hoe houd ik zelf (ongezonde) patronen in stand? Durf ik dingen bespreekbaar te maken? Kan ik de werkelijkheid onder ogen zien, zowel de positieve als negatieve dingen? Hoe kan ik zelf het verschil maken?"

Het streven binnen systeemdenken is recht doen aan alles en iedereen binnen het systeem. Dit is een cyclisch proces langs drie wetmatigheden:   

1. Streven naar compleetheid: iedereen hoort erbij en verdient een plek in het geheel.  Iedereen wordt erkend op zijn/haar plek. Elkaar zien en horen zijn belangrijke voorwaarden.
2. Alles heeft zijn plek: elke persoon, elke functie, elk team en elke afdeling heeft een betrouwbare plek binnen de organisatie. Ordening zorgt voor duidelijkheid: Wie is er voor wie? Maar ook: Wat gaat wanneer voor? Welke plek heeft die ene mooie of nare ervaring uit het verleden? Wat is onze bestemming? Alles en iedereen is even nodig voor het geheel.  
3. Balans tussen geven en nemen: wat mensen inbrengen en ontvangen is in evenwicht. Medewerkers bieden hun talenten, toewijding, passie, tijd, creativiteit enzovoort. De organisatie beloont in de vorm van bijvoorbeeld inkomen, aandacht en een plek waar talenten kunnen stromen.

Leef je als leider deze wetmatigheden na, dan help je het systeem in evenwicht te houden. Er is plaats voor groei, beweging en ontwikkeling, alles 'stroomt'. De motivatie, inzet en het zelfvertrouwen van mensen nemen toe. Heb je geen oog voor deze wetmatigheden, dan zal het systeem verstoord raken. Ongewenste patronen ontstaan. Energie lekt weg, mensen raken vermoeid.

"Zo kan de dynamiek van een systeem verstoord raken als één team of discipline onevenredig veel aandacht krijgt. Of als een medewerker op de plek van de leidinggevende gaat staan en daarmee de natuurlijke ordening aantast. Of als iemand steeds maar weer de verantwoordelijkheid op zich neemt terwijl niemand daarom vraagt."

De kracht van erkenning

De systemische manier van kijken kan complexe vraagstukken net iets makkelijker maken. Er komt een nieuw perspectief omdat mensen erkend en dingen bespreekbaar worden. De kracht van erkenning is niet te onderschatten: "Zodra een probleem wordt benoemd en erkend, ontstaat direct een nieuwe situatie. En dat kan een enorme opluchting zijn."

Een voorbeeld van je eigen plek innemen

Een groep HR-medewerkers van een ziekenhuis is ten einde raad. Ze moeten medewerkers, onder het mom van jobrotation, vertellen dat ze niet goed genoeg functioneren en daarom worden overgeplaatst naar een andere afdeling. De HR-medewerkers voelen dat ze met deze taak tússen de leidinggevende en de medewerker komen te staan. Ze voelen dat het niet klopt en dat dit het hele systeem verzwakt. Inzicht in deze getrianguleerde positie
(triangulering is het patroon waarbij iemand terecht is gekomen op de volgende hogere laag) geeft al een beetje lucht.

Om de triangulering op te heffen zeggen ze tegen de leiding: "Lang hebben we deze klus met vakmanschap en betrokkenheid gedaan. Maar het is niet onze taak om namens leidinggevenden te zeggen dat een medewerker niet voldoende functioneert. Het neemt kracht weg van het leiderschap in het ziekenhuis. We gaan nu tussen de leidinggevende en de medewerker uit."

Een voorbeeld van de werkelijkheid onder ogen zien*

Een afdelingscoördinator heeft als wens dat zijn manager meer beschikbaar is voor hem. Dat hij vaker complimenten krijgt en inhoudelijk met hem kan sparren. Maar wellicht heeft het een goede persoonlijke of zakelijke reden dat de manager niet beschikbaar is. Het willen veranderen van de manager is een illusie, die energie vreet en waar iemand de rest van z’n functioneren in kan blijven 'hangen'.

De veranderende beweging is: 'Ik heb ermee te leven dat mijn manager me nooit echt zal zien. Dát is het moment waarop verandering mogelijk wordt voor de coördinator. En de verandering kan zijn dat de coördinator besluit te vertrekken óf besluit om verantwoordelijkheid te nemen voor wat er wel mogelijk is en/of om op andere manieren de behoefte aan een sparringpartner te vervullen.

*Tijse Klasen, I. (2020). Slimmer met het systeem (1e editie). Het Noorderlicht.